Виклики, які виникають перед працівниками сфери Охорони Здоров’я часто призводять до концентрації уваги лише на зовнішніх загрозах. Це може створювати “невидимі зони” на шляху до усвідомлення внутрішніх загроз для здоров'я та ефективного розвитку організації.

Щоб успішно орієнтуватися на зовнішніх викликах, потрібно не тільки сильне керівництво, але й віддані та продуктивні лікарі, які працюють у партнерстві з керівниками.

Управлінська ланка зачасту прагне до того, щоб її працівники були залучені, спритні, стійкі та допомагали у створенні ефективніших моделей надання медичної допомоги, що тим самим підвищувало би продуктивність та ефективність організації [1].

На жаль, сьогоднішні керівники Охорони Здоров’я стикаються з цими викликами маючи вже достатньо виснажених та зневірених медичних працівників. Національні дослідження свідчать про те, що принаймні 50% лікарів переживають професійне вигорання [2, 3].

Саме тому поява зацікавленості у впровадженні добробуту та комфортних умов для тих, кого наймають, або навчають цілком виправдана як для системи Охорони Здоров’я, медичних організацій так і навчальних закладів.

Серед ключових проблем і факторів, що впливають на професійну незадоволеність можна виділити:

Професійне вигорання - синдром, який характеризується виснаженням, цинізмом та зниженою ефективністю [5].

Швидкість вигорання серед лікарів різниться в залежності від клінічної дисципліни, при цьому переважають спеціальності, які перебувають “на передовій” лінії надання медичної допомоги (наприклад, сімейна медицина, загальна внутрішня медицина та екстрена медицина) [2].

Велика кількість досліджень свідчить, що вигорання, пов'язане з робочими факторами стресу [6] та незадоволенням роботою серед медичних працівників [7, 8]. Перенавантаження робочого процесу (наприклад, години роботи, частота дзвінків протягом ночі, співвідношення кількості медсестер на одного пацієнта), дисбаланс роботи та особистого життя, організаційна культура (наприклад, культура управління; розлагоджена взаємодія між лікарем та медичною сестрою, ціннісна невідповідність, відсутність можливості професійного росту та соціальної підтримки), а також погіршення контролю, самостійності та сенсу на роботі були пов'язані із вигоранням серед лікарів та медсестер [9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20].

Моральний дистрес, що виникає як наслідок вищенаведених факторів, виражається у відчутті безсилля, знеціненні власних зусиль та досягнень, неадекватному інформуванні та наданні хибної надії пацієнтам [21], також є вагомими провісниками вигорання серед медсестер [22].

Вигорання лікаря сприяє порушенню стосунків медичних працівників, алкоголізму та збільшенню самогубств лікарів (Рис. 1) [23, 24, 25, 26, 27, 28, 29]. Дослідження показують, що вигорання лікаря впливає на якість надання допомоги, безпеку та задоволеність пацієнта [30, 31, 32, 33, 34].

Недавнє дослідження клініки Майо оцінило втрату продуктивності внаслідок вигорання лікаря, як еквівалент ліквідації семи випускних класів у медичних школах [35]. Отже, вигорання може сприяти нестачі лікаря та нестачі медичних сестер.

Дистрес лікаря може проявлятися в зниженні ефективності, підвищення кількості медичних помилок, зниження прихильності пацієнтів до терапії, зниження задоволенності пацієнтів медичними послугами [36].

Вигорання також пов’язане з підвищенням плинності медичних працівників [37, 383940]. Фінансові витрати на заміну лікаря (прийом на роботу, навчання, адаптація) оцінюються в 2–3 рази вище від щорічної зарплати лікаря [41, 42].

Саме тому будь-яка організація охорони здоров’я, яка виявляє системну проблемну, що загрожує якості надання медичної допомоги, знижує задоволеність пацієнтів, має швидко мобілізувати всі організаційні ресурси для вирішення проблеми. Вигорання є саме такою системною проблемою [43, 44].

Науковці виявили, що противагою для появи професійного вигорання серед медичних працівників є формування залученості персоналу. Поняття залученості включає в себе 3 складові: сила, лояльність, прихильність до роботи [45, 46].

Хибним твердженням багатьох організацій являється думка, що зменьшення професійного вигорання та підвищення залученості персоналу- це справа рук самого персоналу. Але це односторонній підхід до вирішення складної проблеми, яка потребує комплексного бачення.

Що ми нерідко спостерігаємо на рівні медичних організацій- це виснаження та зневіру лікарів та молодшого медичного персоналу. Будь які спроби зі сторони керівництва та вищої ланки щодо організації семінарів по управлінню стресом, тренінги по профілактиці професійного вигорання сприймаються працівниками з недовірою та являються достатньо вузьким рішенням проблем низької залученості, виснаження персоналу та демотивації. Саме тому постає питання у формуванні системних стратегій у вирішенні вище приведених проблем.

Варто звернути увагу на два поширені міфи, які можуть виступати перешкодами для медичних організацій, які впроваджують ефективні заходи. Перший - це переконання, що кроки, необхідні для покращення добробуту лікаря, будуть суперечити іншим організаційним завданням. Друге - припущення, що всі ефективні втручання, спрямовані на зменшення вигорання, будуть непосильними по затратам. Реальність полягає в тому, що невеликі інвестиції можуть мати великий вплив для досягнення інституційних цілей, а багато ефективних втручань є нейтральними за витратами.

Широкі докази свідчать про те, що організація та практичне середовище відіграють вирішальну роль у тому, чи залишаються лікарі залученими, чи вигоряють (Рис. 2).

Рисунок 2

Виділяють 7 факторів, які можуть привести до вигорання, або сформувати залученість персоналу, серед них: робоче навантаження, ефективність, гнучкість/контроль за роботою, баланс між робочим та особистим життям, узгодження індивідуальних та організаційних цінностей, соціальна підтримка/спільнота на роботі та ступінь значення роботи (Рис. 3) [47, 48].

На кожен із цих вимірів впливають індивідуальні, робочі підрозділи, організаційні та національні фактори [49]. Враховуючи цей факт, зменшення вигорання та сприяння залученню є спільною відповідальністю окремих лікарів та медичних організацій [43, 50, 51].

 Той факт, що більше 50% лікарів зараз вигорає, підкреслює необхідність стратегії на рівні системи Охорони Здоров’я [9, 52, 53, 54] В даній статті ми зосереджуємось на стратегіях на рівні організації для зменшення вигорання та сприяння залученню.

Нижче будуть наведені 9 організаційних стратегій для покращення організаційної культури та створення комфортних умов для ефективної роботи медичного персоналу, які було розроблено та впроваджено у клініці Майо. Основоположники даних стратегій підкреслюють, що ці принципи не є вичерпними або остаточними. Швидше, вони представляють відчутні організаційні дії, підкріплені доказами та досвідом. Нижчеприведені дев'ять стратегій, призвели до зменшення вигорання на 7% протягом дворічного періоду [55].

Дана стратегія включає в себе можливість відкритої розмови з керівництвом, ефективної внутрішньої комунікації з наступною демонстрацією того, що організація дбає про благополуччя лікарів. Формати роботи: відеоінтерв’ю, робочі групи, бродкаст розсилки і т.д.

Виявлено, що озвучування та проговорення проблеми та готовність вислухати позицію працівників, сприяє формуванню довіри до лікарів, керівників та сприяє налагодженню партнерських відносин.

Варто застосовувати метрики психологічного самопочуття медичних працівників: вигорання, втома, емоційне здоров’я (стрес), якість життя, задоволення від роботи лікаря, залучення лікаря, баланс робота/особисте життя, задоволеність від роботи.

Керівники закладів Охорони Здоров’я повинні визнати вигорання як системну проблему та пропагувати культуру самодопомоги серед своїх працівників, починаючи зверху вниз. Щоб допомогти досягти цього, деякі лікарні, такі як Стенфорд та Маунт-Сінай, створили адміністративну посаду лікаря, який відповідає за добробут співробітників [56].

Прикладами роботи ефективної внутрішньої комунікації в закладі на рівні медичної команди можуть бути: проведення фокус-групи, спеціальних нарад, сфокусофаних на вирішенні робочих проблем та викликів (Табл. 1)

Перед впровадженням будь-якої зміни в медичному закладі, команда в середньому проводить 2-3 фокус-групи (по 60 хв кожна) з лікарями одного робочого підрозділу (n = 7-8).

Важливий акцент повинен робитися на відборі «правильних» лідерів, які мають відповідні компетенції.

Серед ключових навичок успішного лідера в медичній сфері клініка Мейо виділила:

Розвиток автономії лікарів досягається керівниками клініки Мейо завдяки чіткому розприділенню робочого дня: 80% часу - задачі, які ставить медична організація та керівництво, 20% часу - активність, яка мотивує лікаря. Наприклад, просвітницька робота, робота з інтернами, студентами, наукова робота, самоосвіта (електронні курси) і т.д.

Не менш важливим являється оцінка управлінців самим персоналом. Серед оцінки успішності лікаря можуть стояти критерії досягнення поставленої цілі організації та оцінка способів, якими цю ціль було досягнуто.

Відповідно медична організація має мати мужність та достатній рівень автономії до зміни керівників у відповідності з їх критеріями ефективності.

Драйверами для вигорання можуть бути наявність або відсутність ефективних процесів та процедур внутрішньої взаємодії та вирішення робочих проблем. Наприклад, оформлення документації, лікарняного, відкритий доступ до міжнародних протоколів та новітніх досліджень.

Також, важливим фактором успішності внутрішніх процесів являється можливість проведення дослідження на рівні різних медичних відділів по критеріям: вигорання, залучення, задоволення від роботи в рамках окремого підрозділу. Дані критерії дозволяють керівникам ідентифікувати підрозділи «з високими можливостями». Після виявлення таких підрозділів, керівництво систематично залучає їх для визначення факторів, які сприяють зменшенню вигорання та підвищення задоволеності персоналу. Вся взаємодія керівників та підлеглих базується на принципі спільного прийняття рішення. Цей підхід також допомагає трансформувати спосіб мислення лікарів від жертви в «зламаній, застарівшій системі», до уповноваженого партнера, який працює спільно з керівниками та покращує спільне майбутнє в організації [57].

Медичні працівники вирішують складні та надважливі питання, пов’язані з якістю життя та здоров’ям пацієнтів. Нерідке явище медичних помилок, або зловживання службовими обов’язками. У вирішенні всіх вище приведених викликів, працівнику важливо орієнтуватися на підтримку колег. Ця підтримка може виражатися у широкому спектрі заходів. Серед яких: відзначення досягнень (церемонії нагород та вдячностей), вирішення клінічних викликів пов’язаних зі смертю пацієнта, медичними помилками, судовими позовами, або ж робочі зустрічі, на яких відбувається обмін ідеями щодо покращення ефективності та результатів роботи. Важливим фактором такого об’єднання людей є спільна місія та ціль роботи, співпраця на благо репутації медичних працівників та престижу клініки в якій працюють.

Останніми роками спостерігається зменшення особистої взаємодії між лікарями. Збільшення вимог до документації та зростання електронних ресурсів роботи призвели до того, що медики витрачають все більше часу на комп'ютерні системи. Відсутність простору для медичних працівників (наприклад кімнати відпочинку, їдальня, кімнати зняття стресу) сприяє появі культури ізоляції та недовіри в медичній організації [58].

Хорошим прикладом служить організація Мейо, яка з 2012 р. запровадила раз на 2 тижні зустрічі з колегами за межами медичної організації. А саме, робоча група кількостю 6-8 осіб, кожного другого тижня обирає ресторан/кафе для проведення спільної обідньої перерви. Триває така зустріч біля 1 години. Перші 20 хв часу зібрання витрачаються на обговорення ідей, щодо поліпшення умов роботи лікаря, способів зниження професійного вигорання, складнощів в медичні практиці, решта часу присвячується невимушеному спілкуванню за обідом. Рандомізоване дослідження виявило покращення показників значимості роботи та рівня професійного задоволення, зниження показників вигорання [59].

Базуючись на цих показниках, клініка Мейо зробили групи КОМПАС доступними для всіх 3755 лікарів та вчених у всіх філіях клініки. Більше 1100 медичних працівників приєднались до груп у перші 10 місяців.

Таким чином, дані свідчать про те, що заохочення солідарності лікарів зменшує вигорання: коли лікарі Майо щотижня займалися однією годиною невеликих групових дискусій, вони відчували значне зниження деперсоналізації та емоційного виснаження [60]. Одним з простих способів сприяння взаємодії лікарів може стати створення простору для надання кави та перекусів медичним працівникам. Нещодавно Стенфорд застосував більш креативний підхід, забезпечивши оплату групі лікарів для спільної вечері у місцевих ресторанах [61].

Багато систем Охорони Здоров’я мотивують лікарів фінансовою винагородою, коригуючи зарплату лікарів на основі продуктивності (тобто отримання доходу), або роздаючи бонуси на основі ефективності [62]. Зачасту лікарі підвищують продуктивність праці та дохід за рахунок:

Перші 2 підходи можуть погіршити якість обслуговування, а третій підхід збільшує ризик лікаря вигоріти і, отже, може бути невиправданим в довгостроковій перспективі. Можна зробити висновок, що компенсація базована на продуктивності, збільшує ризик лікаря до вигорання [63, 64].

Іншими індикаторами успішності лікаря можуть бути виміри задоволеності пацієнтів та якості наданих послуг [65, 66, 67, 68]. Але тут постає інша проблема- показники продуктивності можуть зменшуватись, а оцінити фінансові показники можна буде лише в довгостроковій перспективі. Виникає 3 проблема-оплата праці лікаря на основі його продуктивності, підвищує ризик перевтоми та вигорання лікарів.

Моделі компенсації заробітної плати – це спосіб подолати дане питання [65]. Інші інноваційні центри почали включати показники догляду за собою та організації власного добробуту медичними працівниками, як складові формули розрахунку оплати на основі продуктивності. Дане рішення може попередити появу перевтоми в подальшій роботі.

Важливо відмітити значимість нагород та бонусів для працівників у вигляді більш гнучкого робочого дня, або заохочення виділення робочого часу для реалізації особистісно значущих аспектів роботи (наприклад, робота з підвищення якості, громадська просвітницька робота, дослідження, освіта чи наставництво) може дозволити більш продуктивним лікарям формувати свою роботу для сприяння особистого та професійного зростання. На відміну від цього, використання простого фінансового стимулювання може бути менш ефективним [68, 69, 70] та заохочувати перевиконання робочого часу.

Зрештою, немає правильної чи неправильної моделі компенсації. Однак важливо зважити потенційні ризики кожної моделі, щоб в подальшому сприяти покращенню індивідуального та організаційного здоров’я в довгостроковій перспективі.

Більшість організацій охорони здоров'я мають альтруїстичний характер заяв про місію, яка зосереджена на служінні пацієнтам та наданні їм найкращої медичної допомоги.

Культура організації, її цінності та принципи значною мірою визначають, чи досягне вона своєї місії. Важливо розуміти фактори, які впливають на формування культури, проводити перевірку цінностей та відповідно вирівнювати цінності та дії.

У клініці Мейо основна цінність «потреби пацієнта в пріоритеті» вбудована в принципи лідерства лікарів, систему оплати, партнерство лікарів та адміністративного персоналу, мультидисциплінарний підхід, лімітований строк керівництва керівників всіх відділів (в тому числі генерального директора) та організаційну політику, яка сприяє тривалому терміну роботи медичних працівників та низькій плинності кадрів.

Проводиться систематична оцінка серед співробітників того, наскільки заявлені цінності виконується та створені необхідні умови для їх реалізації. У разі виникненні складнощів на будь-якому рівні реалізації цінностей, створюється робоча група у складі керівників, медичних працівників та науковців, щоб визначити проблему та знайти рішення.

Цей процес моніторингу наявних цінностей сприяє:

Медична сфера має чимало драйверів для появи професійного вигорання медичних працівників. Враховуючи рушійний вплив даних стресорів на здоров’я й ефективність лікарів, якість медичної допомоги, необхідно систематично проводити моніторинг.

В США дослідження показало, що лікарі майже вдвічі частіше невдоволені балансом між робочим та особистим життям, ніж працівники інших сфер. Ця проблема, ймовірно, частково пояснюється розбіжностями в робочих годинах. Приблизно 45% лікарів працюють більше 60 годин на тиждень порівняно з менш ніж 10% працівників інших спеціальностей в США [2, 3].

Докази свідчать про те, що зменшення годин роботи можуть допомогти медичним працівникам відновитися від вигорання [71]. В залежності від спеціальності та чисельності організації, це не завжди можливо реалізувати. Тим не менш, організації повинні прагнути до цього. Враховуючи спрогнозований «кадровий голод» в найближчі 10 років [72, 73], важливо своєчасно надавати необхідні умови для лікарів завдяки гнучкому робочому графіку [47, 74]. Це може сприяти реалізації стратегії набору та утримання персоналу. Наприклад, дозволити лікарям розпочати робочий день раніше / пізніше або працювати більше годин в одні дні тижня і менше в інші. Даний простий спосіб може суттєво полегшити життя лікаря, завдяки можливості виконувати індивідуальні забов’язання, не зменшуючи при цьому трудових зусиль.

Даний спосіб може бути корисним та безпрограшним для організацій, в яких лікарі працюють неповний робочий день.

Інституції також мають переглянути структуру наявних пільг у відпустці, покриття життєвих подій (народження дітей, хвороба/втрата близьких і т.д.). Іншим рішенням даної проблеми може бути дозвіл лікарям приділяти більше часу своєму улюбленому аспекту роботи (наприклад, догляду за пацієнтами, освіті, адміністрації чи дослідженню). Лікарі, які витрачають щонайменше 20% свого часу на ту частину роботи, яку вони вважають найбільш ефективною, значно знижують шанси на вигорання [75].

На індивідуальному рівні, медики можуть працювати над вдосконаленням навичок управління часом. Вирішення проблеми тайм-менеджменту, який неефективно використовується на роботі, дозволяє більше часу проводити вдома.

Психічне здоров'я залишається табуйованою проблемою серед лікарів, і багато хто неохоче проводить лікування через потенційні ризики: відчуття сорому, втрати доходу чи ліцензування [76]. Організації мають направити зусилля на руйнування даної стигми, розвиваючи серед лікарів культуру самодопомоги, звернення до спеціалістів у разі психологічних проблем.

Важливо зазначити, що індивідуальні стратегії подолання стресових ситуацій на робочому місці повинні бути частиною більш широкої стратегії, яка демонструє, що організація теж робить все залежне для створення необхідних умов для медичних працівників.

Серед таких ресурсів можуть бути заходи направлені на формування балансу робота/особисте життя. Наприклад: забезпечення здоровим харчуванням у кафетеріях, доступ до кризових психологічних служб допомоги у разі стресових ситуацій на роботі чи вдома, розвиток фізичної культури через надання членства в місцевих тренажерних залах [77]. Крім того, лікарі можуть бути забезпечені додатковим часом, щоб реалізовувати дані заходи самодопомоги [47, 78, 79, 80].

Доведено, що лікарі які краще дбають про власне здоров'я, забезпечують ефективніше консультування та обстеження своїх пацієнтів. Тобто, заохочуючи таку поведінку своїх співробітників, організація отримує подвійну вигоду: з однієї сторони- ріст якості послуг, з іншої- ріст задоволеності медичних працівників та попередження виникнення професійного вигорання [81, 82].

Саме тому, важливо, щоб на систематичній основі проводилось навчання навичкам стресостійкості, вирішення складних робочих ситуацій, формування комунікативної компетентності лікаря і т.д. [82, 84, 85, 86].

Розуміння необхідності доказової бази для медичної сфери, вносить актуальність у вкладання ресурсу у розвиток науки (рандомізовані випробовування, аналітика, доступність ресурсів для вивчення та публікацій). Зокрема на прикладі Медичної школи університету Стенфорда, який зробив фінансовий внесок в запуск програми дослідження факторів дистресу серед медичних працівників та сприяння росту медичного благополуччя.

Основна увага таких програм – створення нових знань та доказів того, як зменшити вигорання та сприяти залученню лікарів через організаційну науку.

Враховуючи хороший ефект даної програми на самопочуття лікарів, підвищення якості обслуговування, задоволеності пацієнтів, такі знання будуть критично важливі для здоров’я та життєздатності національної системи надання медичної допомоги [87].

Професійне вигорання медичних працівників стало основною проблемою для багатьох країн, що приносить суттєві виклики та втрати для медицини 21 століття. Якщо їх не вирішити, епідемія вигорання може продовжувати поширюватись на шкоду як пацієнтів, так і медичних працівників (Табл. 2, [91]). Експерти клініки Мейо визначили хороші стратегії для вирішення цієї проблеми, і настав час і українським медичним закладам починати реалізовувати необхідні дії в цьому напрямку.

Управлінській ланці слід проявляти ініціативу щодо розуміння проблем по досягненню добробуту лікаря, пропонуючи більш обґрунтовані доказові рішення та своєчасно перевіряючи їх ефективність. Сюди входять своєчасні обстеження з використанням різних доказових шкал, які оперативно вимірюють фізичне, емоційне та розумове виснаження клініцистів. Отримані дані можуть допомогти зрозуміти сфери, необхідні для вдосконалення, і послужать базою для порівняння майбутніх аналогічних опитувань.

Підсилення ролі та впливу відділу Управління людськими ресурсами (HRM) повинно зробити фокус на зменшенні адміністративного навантаження лікарів, включаючи заповнення медичної документації, супровід пацієнтів на діагностичне обстеження і т. д. Ці робочі завдання можна делегувати іншим медичним працівникам, наприклад медичним асистентам, які набувають необхідне навчання. Таким чином, лікарі будуть суттєво підвищувати якість спілкування з пацієнтами та будувати партнерські відносини для сприяння формування прихильності до лікування.

У таких інтенсивних умовах, як швидка медична допомога чи реанімація, керівники повинні пам’ятати про графіки роботи лікарів. Медики постійно оточені ситуаціями захворюваності та смертності, тому ризики виснаження високі. Своєчасні перерви та вихідні дні слід ретельно планувати. Крім того, лікарів слід заохочувати до занять релаксаційними методами, такими як йога, медитація, звернення до кризової психологічної допомоги і т. д. Це може допомогти їм повернутися до роботи відновленими, підвищити їх ефективність та покращити результати роботи.